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來源：尺度商業
“有些仁慈的人可能很容易認為，一定會有一種巧妙的方法，不必造成太大的傷亡就能解除敵人的武裝或者打垮敵人，并且認為這是軍事藝術發展的真正方向。”
在經典著作《戰爭論》一書的開篇，軍事理論家克勞塞維茨駁斥了這種“錯誤思想”。從現實情況看，戰爭的殘酷和巨大代價自不待言，即使是在商業博弈中，付出的代價有時也會超出公眾預期。
外賣大戰即是一個典型案例。據統計，在國內這場外賣大戰中，幾家頭部企業半年投入超1000億元，行業掀起價格戰。只是，“戰果”并不美好，從各家最近發布的三季報來看，有的虧損，有的利潤大跌85%。
對于這場大戰，美團多次公開表示堅決反對“內卷式”競爭，在美團三季報電話會上，美團CEO王興再次重申“反內卷”。王興直言：“半年來的市場結果已經充分證明：外賣價格戰沒有為行業創造價值，不可持續。”
與此同時，在競爭不斷加劇的過程中，為了確保規模優勢，作為被迫迎戰的一方，美團也有“敢打、能打”的底氣和實力。
事實證明，美團敢打、能打硬仗，表現還是很穩：本季度，美團實現營收955億元，同比增長2%；核心本地商業依然保持領先優勢，美團APP的DAU（日活躍用戶數）同比增長超過20%，過去12個月交易用戶數突破8億大關，餐飲外賣月交易用戶數創下歷史新高；餐飲外賣訂單市占率也穩步回升，在實付30元以上訂單的市場份額中，美團占比超過70%。
正如“不浪費每一次危機”，從這些數據看，美團沒有“浪費”一場外賣大戰，其在“炮火”和“硝煙”中持續淬煉自己，專注做正確的事，捍衛市場地位的同時，提升、放大自身的優勢。
更因為前瞻性地看到創造價值增量才是行業終局，美團顯得并不慌亂，而是持續為消費者、商家、騎手和行業創造更多價值，錨定終局之路，在外賣大戰不斷縮小戰損、放大戰果。
從投資的長期主義視角，需要看到財務數字之外的本體，外賣大戰下，美團憑“硬功夫”見真章，正在獲得越來越多的投資者的肯定，迎來價值的重估時刻。
1：2.7，
美團戰損比優勢顯著
評估一場戰爭，不僅要看勝利的最終歸屬，更要在這個過程中看作戰的“成色”，即以最小的戰損，博取最大的收益。在作戰時，“戰損比”被認為是橫向衡量作戰各方體系能力的重要指標。
首先，從戰損的角度看，在這場非理性競爭中，不管是戰斗的發起方，還是被迫迎戰的美團，都持續加大了餐飲行業的直接補貼，行業整體戰損因此高企。
分開看，阿里最新財報顯示，因補貼導致的銷售費用增加了340億元，受此影響，經營利潤53.65億元，同比下降85%；美團也因持續加大餐飲補貼力度，三季度，核心本地商業虧損141億元。
可以說，這場外賣大戰的參與者都有巨額戰損，佐證了王興“外賣價格戰沒有為行業創造價值”的說法。
然而，既然是戰爭，總有損失，損失之外，誰體現了更強的作戰能力？在此情形下，需要從“戰損比”的維度進行深度剖析。
有外界預估，阿里本季度即時零售單季虧損約380億元，是美團核心本地商業虧損的約2.7倍，美團和阿里的戰損比為1：2.7。
和行業相比，美團用規模更小的戰損，取得了怎樣的結果？財報顯示，美團營收依舊正增長，核心本地商業虧損，這其中還包括了新業務部分的虧損。本文開頭提到的“過去12個月交易用戶數突破8億大關，餐飲外賣月交易用戶數創下歷史新高”、“美團APP的DAU同比增長超過20%”等戰績，均是通過其有限戰爭投入獲取了最大戰果的表現。
換句話說，在外賣大戰中，美團戰損比優勢顯著，戰果“成色”亮眼。
為什么美團能取得這樣的效果？答案很簡單，就像戰爭史上秦能掃六國，得益于“在水利、交通、機械等技術層次的優勢”一樣，美團依托于復合護城河，用美團高層的話來說，運用了“過去近十年鍛煉出來”的系統能力。這種系統能力包括難以復制的履約體系和精細化運營。
美團歷經近十年，搭建了獨具美團優勢的履約體系，獲得了更高的訂單密度和履約效率，這成為控制戰損的關鍵。
數據顯示，在戰斗尤為緊張的9月，美團每單平均虧損1.8元，10月降至1.4元，11月預計改善至1.2元。相比之下，據國信證券測算，阿里三季度每單平均虧損5.3元。
其次，在近十年的深耕中，從前端用戶匹配、商戶運營，到中端訂單調度、補貼策略，再到后端的配送履約、售后服務，美團都實現了精細化運營，成了提升作戰效率的“利器”。
以用戶高度關注的補貼策略為例，長期在市場中打磨，使美團掌握了精準的補貼策略，其通過大數據分析用戶、商家和區域特點，精準制定券型、發放額度和發放對象。比如，針對高峰時段、下沉市場等場景設計、發放差異化補貼，通過精細化運營讓每一筆補貼發揮最大作用。
相比之下，在外賣市場，進攻方仍然屬于全力投入的初期，缺乏系統能力和經驗沉淀，精細化運營的難度更大，效果自然深受影響，更多的虧損額便是力證。
反過來看，美團高層那句“我們不僅跟得起，而且用了比他們少得多的資源在跟”，已經被財務數據尤其是戰損比這一指標所驗證。
這也說明，復合護城河背后的系統能力不是簡單粗暴或者想建就能建立的，更不能通過燒錢一蹴而就。對美團而言，建立系統能力，淬煉出了“硬功夫”，就有了“壓艙石”，夯實了護城河，也就敢打、能打硬仗了。
不愿打、不怕打，
但更重要的，是專注做正確的事
從長期主義視角看，復合護城河還有一重長遠意義，那就是以終為始。對于美團來說，終極目標只有一個，即踐行“幫大家吃得更好，生活更好”的企業使命。而兩個“更好”意味著要創造價值增量，美團長期聚焦這一終極目標，即使在外賣大戰中，也是以此為目標進行作戰。
正因如此，在外賣大戰中，當進攻方更多在意奶茶單數、自家平臺的單量，美團站得更高，看得更遠，大有一種“你打你的，我做我的”的定力。
這是因為，美團早早意識到，誰創造了價值增量，誰就能笑到最后，其堅持做的，就是沿著這條終局之路深耕，一往無前。
事實上，這被外界視為直面“內卷式”競爭的高維打法，背后的底層邏輯并非著眼于這半年的行業競爭，而是美團以價值“破”卷，深耕當下和長期的價值，堅定不移地為消費者、商家、騎手和行業創造價值增量。
而價值的增量創造，得仰仗創新，這正是美團長期以來的著力點。
從消費者層面看，本季度，美團閃購新用戶增速與核心用戶交易頻次雙雙提升，表明消費者黏性增強。
在此基礎上，今年10月，美團閃購又推出“品牌官旗閃電倉”。這是為滿足消費者不斷拓展的品類需求而創新的業務模式，未來預計將拓展至上萬個品牌，覆蓋3C、美妝、運動、服飾、母嬰、寵物、百貨等各個品類。
重點在于，該模式下，品牌無需自建線下倉儲，商品直接入倉，后續所有流程，包括配送、倉儲、數字化系統等都由美團提供。這一模式的“好處”是，既將品牌方的成本降到最低，又讓消費者能像點外賣一樣，30分鐘內收到自己下單的商品，為供需兩端注入新動能。
結果，“雙11”首日，數百個“品牌官旗閃電倉”銷售額漲幅高達300%，創新帶來價值兌現可謂水到渠成。
從商家層面看，美團同樣加碼創新，持續為商家創造價值。比如，今年7月，美團推出“浣熊食堂”，助力數萬餐廳提升品質。具體打法是，美團提供完整食材供應鏈服務，商家可通過“快驢進貨”和品牌食材供應商建立源頭直采鏈路。
在11月發布的《2025中國移動互聯網秋季大報告》中，第三方機構QuestMobile特別提到美團的“浣熊食堂”，直指這是美團從“補貼戰” 轉向業務模式和供應鏈的創新，有助于搶占增量市場。
除了在供應鏈上賦能，美團還迭代了“袋鼠參謀”“智能掌柜”等一系列AI工具，幫助商家更精準、高效地展開業務。
此外，為降低“內卷式”競爭給商家帶來的負面影響，美團升級了“繁盛計劃”，追加投入28億元——包括20億元直接助力金、3億元支持店型模式創新、5億元推動“明廚亮灶”新基建等，全方位托舉，助力商家穩健經營，健康發展。
從騎手層面看，美團騎手養老保險補貼正式覆蓋全國，向全部騎手開放。為加強騎手保障，美團還為騎手構建了多層次福利保障體系，包括設立大病關懷保障、子女教育基金，為騎手提供工作餐、體檢、旅游補貼等。
值得一提的是，這些保障不僅面向全行業所有騎手，更首次將騎手家屬子女納入進來，覆蓋超百萬騎手及其家庭。
綜合起來看，這半年，即便在外賣大戰的背景下，美團依然持續為消費者、商家和騎手創造價值增量，而跳出這半年，能更清晰地看到美團長期主義的外延和內涵：外延是美團敢打、能打硬仗，內涵是美團“不好戰”，專注于創造真正的長期價值，深化價值共贏。
也就是說，美團一直在正確地做事，做正確的事，優勢不斷放大，護城河更加穩固，持續引領行業高質量發展。
從行業視角看，這輪外賣大戰行至今日，已經證明了它的結果和縱深影響。問題是，接下來，是繼續內卷，還是行業各方共建更為健康的生態，給生態所有參與者創造價值？這是各方急需思考的關鍵點。
客觀而言，無論是監管，還是公眾，都期待一個更健康的外賣市場，這才是行業實現價值共贏的終局之路。
眼下，外賣大戰不可持續變得越發明顯，市場生態必將再起變化，資本市場也必然會反映參與者的本來價值，美團迎來價值重估也就是預期的大概率事件。
歸根到底，資本市場是長期的“稱重機”，那些擁有復合護城河、錨定終局之路的標的將會重回投資者的視野。
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